EL PRECIO JUSTO DE LA MEDICINA VETERINARIA: NI ABUSAR DEL TUTOR, NI EXPLOTAR AL VETERINARIO por Carlos A. Bastidas C

 EL PRECIO JUSTO DE LA MEDICINA VETERINARIA: NI ABUSAR DEL TUTOR, NI EXPLOTAR AL VETERINARIO por Carlos A. Bastidas C.

Porque cobrar bien no significa cobrar caro. Significa entender cuánto cuesta realmente hacer medicina veterinaria de calidad.

Hay una conversación que los médicos veterinarios necesitamos tener, y dejar de postergarla por miedo a lo que puedan pensar los tutores, nuestros colegas o incluso nosotros mismos.

¿Cuánto debe costar realmente un servicio médico veterinario?

Y cuando digo realmente, no me refiero a ponerle un precio a una consulta mirando cuánto cobra la clínica de la esquina, preguntándole a un colega cuánto cobra por una cirugía o, peor todavía, estableciendo nuestras tarifas según lo que creemos que el tutor está dispuesto a pagar.

Me refiero a algo mucho más serio, conocer nuestros costos, entender nuestra estructura financiera, valorar nuestro trabajo profesional y establecer precios que permitan ofrecer medicina de calidad sin convertir cada atención en un acto de caridad ni cada factura en una sorpresa desagradable para quien confía en nosotros.

Porque voy a decir algo que quizá incomode a más de uno:

Un médico veterinario que no sabe cuánto le cuesta producir sus servicios no está administrando una clínica; está jugando a tener una empresa con bata blanca.

Y una clínica veterinaria no se mantiene abierta solamente con vocación, amor por los animales y buenas intenciones. Se mantiene con conocimiento médico, responsabilidad, infraestructura, talento humano y, sí, rentabilidad.

La vocación no paga el arriendo. El amor por los pacientes no compra los reactivos. La empatía no paga los sueldos. Y las buenas intenciones no reemplazan el mantenimiento de un equipo de laboratorio.

Esto no es una invitación a cobrar más por cobrar. Es una invitación a cobrar correctamente.

1. EL PRIMER ERROR: CREER QUE EL PRECIO DE UNA CONSULTA ES EL VALOR DE DIEZ O QUINCE MINUTOS CON UN ESTETOSCOPIO

Cuando un tutor paga una consulta veterinaria, ¿qué está pagando?

¿Solamente el tiempo que el médico permanece frente a su mascota?

¡Por supuesto que no!

Está pagando años de formación universitaria, experiencia clínica, actualización científica, capacidad de interpretación, criterio diagnóstico, responsabilidad profesional y la capacidad de tomar decisiones que pueden significar la diferencia entre la vida y la muerte de un paciente.

Está pagando también el tiempo que el profesional invierte en revisar antecedentes, analizar resultados, elaborar diagnósticos diferenciales, explicar tratamientos, establecer pronósticos y realizar seguimientos.

Y aquí aparece una realidad que muchos olvidan: el médico veterinario no comienza a trabajar cuando el paciente entra al consultorio ni termina cuando sale por la puerta.

Detrás de una consulta de veinte minutos pueden existir horas de preparación, estudio, experiencia acumulada y responsabilidad.

Sin embargo, tampoco podemos utilizar los años de universidad como una excusa para establecer cualquier tarifa.

La formación profesional tiene valor, pero ese valor debe traducirse en una estructura de costos coherente y transparente.

No se trata de cobrar por lo que creemos que valemos emocionalmente. Se trata de determinar cuánto cuesta prestar un servicio profesional y cuánto debe remunerarse justamente ese trabajo.

2. LA CLÍNICA VETERINARIA TIENE COSTOS QUE EL TUTOR NO VE, PERO QUE EXISTEN TODOS LOS DÍAS

Aquí comienza el verdadero análisis.

Muchos tutores observan una consulta, una ecografía, una cirugía o un examen de laboratorio y comparan el precio con el de otro establecimiento.

Pero no están viendo lo que existe detrás de ese servicio.

Una clínica veterinaria tiene costos fijos, costos variables, costos laborales, costos administrativos, costos financieros y costos asociados al desgaste de sus equipos.

Vamos a desglosarlos.

A. TALENTO HUMANO: EL COSTO MÁS IMPORTANTE Y UNO DE LOS MÁS OLVIDADOS

Una clínica necesita médicos veterinarios, auxiliares, técnicos, personal administrativo, personal de limpieza y, dependiendo de su estructura, especialistas externos.

Y aquí debemos hacer una distinción fundamental: el salario que recibe un trabajador no representa el costo total que ese trabajador significa para la empresa.

En Ecuador debemos considerar:

- Remuneración mensual.

- Aporte patronal al IESS.

- Décimo tercero.

- Décimo cuarto.

- Vacaciones.

- Fondos de reserva cuando correspondan.

- Horas suplementarias y extraordinarias.

- Capacitación y actualización.

- Uniformes y equipos de protección.

- Costos asociados a reemplazos y ausencias.

Pero hay otro aspecto que merece atención: el tiempo profesional.

Si un médico veterinario trabaja ocho horas, no necesariamente dispone de ocho horas facturables.

Hay tiempos destinados a revisar historias clínicas, preparar quirófanos, realizar informes, conversar con tutores, coordinar hospitalizaciones, atender emergencias, resolver complicaciones y organizar el trabajo.

Por tanto, sería un error dividir su remuneración para obtener una tarifa por hora suponiendo que cada minuto de su jornada puede cobrarse directamente a un paciente.

Hay que calcular el costo de la hora productiva real, no simplemente el costo de la hora laboral.

B. INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS BÁSICOS

Una clínica veterinaria necesita un espacio físico adecuado para funcionar.

Hay que considerar:

- Arriendo o costo de propiedad del inmueble.

- Electricidad.

- Agua potable.

- Internet y telefonía.

- Seguridad.

- Mantenimiento de instalaciones.

- Limpieza y desinfección.

- Reparaciones.

- Adecuaciones de consultorios.

- Mantenimiento de quirófanos y áreas de hospitalización.

Y aquí aparece una pregunta interesante:

¿Quién paga la electricidad que consume un equipo de laboratorio durante todo el día, incluso cuando no está procesando muestras?

¿Quién paga el mantenimiento de un quirófano cuando no hay cirugías programadas?

¿Quién paga el espacio de hospitalización cuando algunas jaulas están vacías?

La respuesta es sencilla: esos costos deben distribuirse entre los servicios que genera la clínica.

No pueden desaparecer de la contabilidad simplemente porque no están asociados a un paciente en particular.

C. EQUIPAMIENTO MÉDICO Y DEPRECIACIÓN

Este es uno de los puntos más importantes y, curiosamente, uno de los menos considerados.

Una clínica que dispone de ecógrafo, equipo de hematología, analizador de química sanguínea, monitor multiparámetro, máquina de anestesia, electrobisturí, autoclave, instrumental quirúrgico y otros equipos debe recuperar progresivamente la inversión realizada.

Y aquí debemos hablar de depreciación.

Un equipo médico no es eterno. Tiene una vida útil, requiere mantenimiento, puede sufrir averías y eventualmente tendrá que ser reemplazado.

Por ejemplo:

Supongamos que una clínica adquiere un ecógrafo por USD 12.000 y estima una vida útil contable de cinco años, sin considerar valor residual.

La depreciación lineal sería:

- Inversión: USD 12.000.

- Vida útil: 60 meses.

- Depreciación mensual: USD 200.

Eso significa que el equipo representa USD 200 mensuales de costo contable por depreciación, independientemente de que se realicen diez o cien ecografías.

Si se realizan 40 estudios mensuales, esos USD 200 representan USD 5 por estudio, únicamente por depreciación.

Y todavía faltan mantenimiento, transductores, electricidad, software, capacitación y remuneración del profesional que realiza e interpreta el examen.

¿Ahora entendemos por qué no podemos establecer el precio de una ecografía preguntando cuánto cobra la clínica de enfrente?

D. INSUMOS, MEDICAMENTOS Y MATERIAL MÉDICO

Cada procedimiento tiene consumos diferentes.

No cuesta lo mismo una consulta general que una venopunción, una limpieza dental, una cirugía abdominal o una anestesia general.

Hay que contabilizar:

- Guantes.

- Gasas.

- Jeringas.

- Catéteres.

- Equipos de venoclisis.

- Suturas.

- Antisépticos.

- Desinfectantes.

- Material de curación.

- Medicamentos.

- Anestésicos.

- Oxígeno.

- Reactivos de laboratorio.

- Tubos de recolección.

- Material de esterilización.

- Material descartable.

También debemos considerar pérdidas por caducidad, productos deteriorados, desperdicios inevitables y variaciones en los precios de adquisición.

Un detalle importante: no debemos contabilizar solamente lo que utilizamos de un producto, sino también los costos necesarios para mantener un inventario disponible, seguro y funcional.

E. GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y OBLIGACIONES DE FUNCIONAMIENTO

Una clínica no funciona exclusivamente con médicos.

Necesita contabilidad, facturación, gestión tributaria, licencias, permisos, seguros, sistemas informáticos, historias clínicas, programas de gestión, manejo de residuos sanitarios, publicidad, atención telefónica y otros servicios.

Aunque estos elementos no intervengan directamente en una cirugía, hacen posible que esa cirugía se realice.

Por eso también deben formar parte de la estructura de costos.

F. FORMACIÓN PROFESIONAL Y ACTUALIZACIÓN CIENTÍFICA

La medicina veterinaria cambia constantemente.

Nuevos protocolos anestésicos, medicamentos, técnicas quirúrgicas, métodos diagnósticos y recomendaciones terapéuticas obligan al profesional a mantenerse actualizado.

Congresos, cursos, talleres, certificaciones, bibliografía científica y entrenamiento práctico representan inversiones.

Una clínica que exige calidad debe invertir en la calidad de su equipo humano.

Y esa inversión debe estar contemplada en sus tarifas.

No podemos exigirle al médico veterinario que sea un profesional actualizado, competente y capacitado, pero pretender que financie permanentemente su formación con su propio bolsillo.

3. LA FÓRMULA QUE DEBERÍA UTILIZAR TODA CLÍNICA VETERINARIA PARA ESTABLECER SUS PRECIOS

Llegamos al punto central.

No existe una tarifa universal que pueda aplicarse a todas las clínicas veterinarias. Una clínica pequeña, una clínica especializada, un hospital veterinario y un consultorio no tienen la misma estructura de costos.

Por eso, cada establecimiento debe construir su propia matriz de costos.

La metodología debe considerar dos grandes grupos:

Costos directos: aquellos que se pueden identificar con un servicio específico.

Costos indirectos: aquellos necesarios para mantener funcionando la clínica y que deben distribuirse entre sus servicios.

Una fórmula sencilla para comprenderlo sería:

Costo real del servicio = Costos directos + Costos indirectos asignados.

Y posteriormente:

Precio de venta = Costo real del servicio / (1 − Margen deseado).

Esta segunda fórmula es importante porque el margen no es lo mismo que aumentar un porcentaje sobre el costo.

Veamos un ejemplo.

Supongamos que realizar un procedimiento tiene los siguientes costos:

Concepto| Valor

Tiempo profesional y auxiliar| USD 15

Medicamentos e insumos| USD 8

Costos indirectos asignados| USD 12

Costo total| USD 35

Si queremos obtener un margen operativo del 15 % sobre el precio de venta:

Precio = 35 / (1 − 0,15)

Precio = USD 41,18.

Por tanto, el precio de referencia sería aproximadamente USD 41,18.

Si cobramos USD 35, apenas recuperamos los costos estimados. Si cobramos USD 40, no alcanzamos el margen objetivo.

Y si cobramos USD 60, no significa automáticamente que estemos abusando del tutor: habría que analizar si existen otras características, costos, complejidad o valor agregado que justifiquen esa tarifa.

La clave es que el precio tenga una explicación económica, no que sea producto de una ocurrencia.

4. ¿CÓMO CALCULAR CORRECTAMENTE EL COSTO DE LOS PRINCIPALES SERVICIOS VETERINARIOS?

No todos los servicios deben calcularse de la misma manera.

Cada uno tiene particularidades que deben contemplarse.

Servicio| Factores principales

Consulta externa| Tiempo médico, evaluación, historia clínica, infraestructura y seguimiento incluido

Ecografía| Tiempo, equipo, depreciación, mantenimiento, interpretación e informe

Hematología| Reactivos, controles, calibración, muestra, personal y mantenimiento

Química sanguínea| Reactivos, consumibles, controles, equipo y procesamiento

Cirugía| Tiempo quirúrgico, equipo humano, anestesia, medicamentos, instrumental, esterilización y recuperación

Hospitalización| Espacio, vigilancia, personal, limpieza, alimentación, medicamentos y monitorización

Odontología| Tiempo profesional, anestesia, instrumental, equipos, consumibles y recuperación

Emergencias| Disponibilidad, prioridad, recursos, tiempo y complejidad clínica

Pensemos en una cirugía.

No podemos cobrar únicamente el acto quirúrgico.

Debemos considerar evaluación preoperatoria, preparación del paciente, anestesia, monitorización, material quirúrgico, instrumental, esterilización, tiempo del cirujano, ayudantes, recuperación y cuidados posteriores incluidos en el procedimiento.

Y aquí una precisión: no todo examen preoperatorio tiene que estar incluido obligatoriamente en el precio de la cirugía. Lo importante es definir con claridad qué incluye el paquete, qué se factura por separado y qué situaciones pueden generar costos adicionales.

Lo mismo ocurre con la hospitalización.

Una noche de hospitalización no debería tener el mismo precio para un paciente estable que simplemente necesita vigilancia que para uno crítico que requiere oxigenoterapia, monitorización continua, infusiones y atención intensiva.

El precio debe reflejar los recursos realmente utilizados y la intensidad del cuidado.

5. EL ERROR DE COBRAR LO MISMO QUE COBRA LA COMPETENCIA

Este es uno de los problemas más frecuentes de nuestra profesión.

Un colega anuncia una consulta a USD 15 y nosotros decidimos cobrar USD 14 para ser competitivos.

Otro ofrece una ecografía a USD 25 y nosotros bajamos a USD 22 para no perder pacientes.

Y así comienza una carrera absurda hacia el precio más bajo.

Pero hay una pregunta que deberíamos hacernos antes de entrar en esa competencia:

¿Sabemos si nuestro colega está ganando dinero con esa tarifa o simplemente está trabajando a pérdida sin darse cuenta?

Porque no todo precio bajo significa eficiencia. Puede significar una estructura de costos diferente, una estrategia comercial temporal, una menor inversión, una utilización ineficiente de los recursos o, sencillamente, desconocimiento financiero.

Y tampoco todo precio alto significa calidad.

Una clínica puede cobrar caro y administrar mal sus recursos. Otra puede cobrar razonablemente y ofrecer medicina extraordinaria.

El precio no debe ser una competencia de egos entre establecimientos.

Debe ser el resultado de una evaluación económica responsable.

Comparar precios puede servir como referencia para conocer el mercado, pero jamás debería sustituir el cálculo de nuestros propios costos.

6. ¿Y CUÁNTO DEBERÍA GANAR REALMENTE UNA CLÍNICA VETERINARIA?

Aquí tenemos que dejar de sentir vergüenza de hablar de rentabilidad.

Una clínica veterinaria necesita generar utilidades.

No porque sus propietarios sean ambiciosos, sino porque la rentabilidad permite:

- Renovar equipos médicos.

- Mejorar instalaciones.

- Contratar mejores profesionales.

- Capacitar al personal.

- Mantener inventarios.

- Afrontar emergencias económicas.

- Crear reservas para imprevistos.

- Invertir en nuevas tecnologías.

- Garantizar la continuidad de los servicios.

Una empresa que apenas sobrevive no tiene capacidad de crecer.

Una empresa que trabaja permanentemente a pérdida termina deteriorando sus instalaciones, reduciendo su personal, postergando mantenimientos y sacrificando inversiones.

Y eso, tarde o temprano, termina afectando al paciente.

Pero tampoco debemos confundir rentabilidad con enriquecimiento desmedido.

La utilidad debe ser razonable, planificada y compatible con la realidad económica de la población a la que atendemos.

Una clínica debe establecer un margen que le permita sostenerse, crecer y cumplir su misión profesional.

No existe un porcentaje mágico de utilidad que sea correcto para todos los establecimientos. La rentabilidad dependerá de la especialidad, el volumen de pacientes, la inversión, el riesgo empresarial, el nivel de endeudamiento y la estructura operativa.

Lo importante es que exista una utilidad real después de reconocer todos los costos, incluyendo una remuneración justa por el trabajo del propietario cuando también ejerce como médico veterinario.

Porque hay otro error frecuente: creer que el propietario debe trabajar gratis porque es dueño de la clínica.

¡No, señores!

El médico veterinario propietario también debe recibir una remuneración por su trabajo profesional. La utilidad empresarial es otra cosa.

Son dos conceptos diferentes y deben registrarse por separado.

7. EL TUTOR TAMBIÉN MERECE JUSTICIA

Hasta aquí hemos hablado de los derechos económicos del médico veterinario y de la sostenibilidad de los establecimientos.

Pero sería injusto construir este análisis sin mirar el otro lado de la relación.

El tutor también tiene derecho a recibir precios razonables, información clara y explicaciones sobre los servicios que está pagando.

No podemos utilizar la preocupación de una familia por la salud de su mascota para imponer procedimientos innecesarios, inflar presupuestos o presentar como indispensables servicios que no lo son.

La medicina veterinaria debe ser ética tanto en el diagnóstico como en la facturación.

Debemos explicar:

- Qué procedimiento necesita el paciente.

- Por qué se recomienda.

- Cuánto cuesta.

- Qué incluye el valor.

- Qué alternativas existen.

- Cuáles son las consecuencias de aceptar o rechazar determinadas intervenciones.

- Qué gastos adicionales podrían presentarse.

También debemos comprender que no todas las familias tienen la misma capacidad económica.

Y aquí entra nuestra responsabilidad social: cuando sea clínicamente posible, podemos plantear alternativas terapéuticas, priorizar procedimientos, establecer etapas de tratamiento o facilitar opciones de pago.

Pero una cosa es ofrecer alternativas y otra muy distinta es regalar sistemáticamente nuestro trabajo.

La solidaridad no debería depender de que el médico veterinario termine subsidiando de su propio bolsillo la atención de todos sus pacientes.

Podemos ser solidarios sin destruir financieramente nuestro establecimiento.

Podemos ser empáticos sin trabajar a pérdida.

Podemos comprender las dificultades económicas de un tutor sin renunciar al valor de nuestra profesión.

8. ¿QUÉ DEBERÍA HACER CADA CLÍNICA VETERINARIA PARA CONOCER SUS PRECIOS REALES?

Creo que todos los establecimientos deberían implementar una matriz de costos y revisarla periódicamente.

No basta con tener una lista de precios pegada en recepción.

Necesitamos información financiera.

Propongo trabajar con los siguientes pasos:

Primero: calcular el costo mensual de funcionamiento.

Registrar absolutamente todos los gastos: nómina, arriendo, servicios básicos, insumos, mantenimiento, administración, impuestos, capacitación, depreciación y demás obligaciones.

Segundo: calcular las horas productivas reales.

Determinar cuántas horas de trabajo profesional y técnico pueden destinarse efectivamente a la atención facturable.

Tercero: identificar el costo de cada servicio.

Establecer cuánto personal, tiempo, medicamentos, reactivos, material y recursos consume cada procedimiento.

Cuarto: distribuir los costos indirectos.

Asignar los gastos generales utilizando criterios coherentes, como tiempo de utilización, horas de equipo, número de procedimientos o consumo de recursos.

No es correcto dividir todos los gastos mensuales entre el número de consultas sin considerar que una cirugía, una ecografía y una consulta utilizan recursos completamente diferentes.

Quinto: establecer un margen de rentabilidad.

Definir cuánto necesita ganar la empresa para sostenerse, reinvertir y crecer.

Sexto: analizar la realidad del mercado.

Comparar las tarifas con otros establecimientos de características semejantes, considerando ubicación, servicios, infraestructura y capacidad adquisitiva de la población.

Séptimo: revisar y actualizar los precios.

Los costos cambian. Los medicamentos aumentan, los reactivos se encarecen, los equipos requieren mantenimiento y las obligaciones laborales se modifican.

Una tarifa que era rentable hace dos años puede representar pérdidas actualmente.

Esta matriz no debería ser un documento olvidado en una computadora. Debería convertirse en una herramienta de gestión permanente.

9. UNA REFLEXIÓN QUE DEBEMOS ASUMIR COMO GREMIO

Hay algo que me preocupa profundamente.

Durante años hemos hablado de dignificar la medicina veterinaria, exigir respeto por nuestro trabajo, mejorar las condiciones profesionales y conseguir que la sociedad comprenda que la atención veterinaria es medicina.

Pero ¿cómo vamos a exigir que valoren nuestro trabajo si nosotros mismos no sabemos cuánto cuesta producirlo?

¿Cómo vamos a defender nuestros honorarios si no podemos explicar de dónde salen?

¿Cómo vamos a exigir mejores condiciones laborales si seguimos compitiendo por ofrecer los precios más bajos?

Y, sobre todo, ¿cómo vamos a construir hospitales veterinarios de calidad si nuestra estructura económica no permite mantenerlos?

Necesitamos dejar de confundir cobrar correctamente con ser mercantilistas.

El mercantilismo no está en cobrar por un servicio profesional. Está en anteponer el interés económico a la necesidad médica del paciente.

Cobrar correctamente significa reconocer que detrás de cada procedimiento existe trabajo, conocimiento, infraestructura, inversión y responsabilidad.

Y también significa reconocer que el tutor no tiene por qué pagar nuestros errores administrativos, nuestros desperdicios, nuestras compras irresponsables o nuestra incapacidad para gestionar una clínica.

La eficiencia también es una obligación empresarial.

No podemos justificar cualquier precio diciendo que tenemos equipos costosos si esos equipos permanecen subutilizados por una mala planificación.

No podemos trasladar al tutor todos los errores de nuestra administración.

No podemos comprar insumos sin control, desperdiciar medicamentos y luego pretender recuperar esas pérdidas elevando indiscriminadamente las tarifas.

La buena administración también es una forma de respeto hacia nuestros pacientes y sus familias.

10. NI TRABAJAR A PÉRDIDA, NI COBRAR POR ENCIMA DE LO JUSTO

Quiero terminar con algo que considero fundamental.

La medicina veterinaria no necesita tarifas artificialmente elevadas. Necesita tarifas técnicamente justificadas.

No necesitamos cobrar más que los demás para demostrar que somos buenos.

Tampoco necesitamos cobrar menos para demostrar que somos humanos.

Necesitamos cobrar lo que corresponde.

Lo que cuesta nuestro trabajo, nuestros conocimientos, nuestros equipos, nuestros insumos y nuestra infraestructura.

Lo que permita pagar dignamente a nuestros colaboradores.

Lo que permita mantener instalaciones seguras.

Lo que permita actualizar nuestros equipos.

Lo que permita invertir en medicina de calidad.

Y lo que permita que una familia pueda acceder a servicios veterinarios sin sentir que está siendo explotada económicamente.

El equilibrio existe, pero requiere conocimiento, planificación, honestidad y responsabilidad.

Al tutor debemos explicarle que la medicina veterinaria tiene costos reales.

Al colega debemos recordarle que su trabajo tiene valor.

Al propietario de una clínica debemos exigirle que conozca sus números.

Y a nosotros mismos debemos recordarnos que la vocación no significa renunciar a nuestros derechos económicos.

Porque una clínica que no es financieramente sostenible no podrá cumplir durante mucho tiempo su misión de cuidar animales.

No se trata de cobrar caro. Se trata de cobrar bien.

No se trata de hacer negocio con el sufrimiento de los animales. Se trata de construir empresas responsables que puedan ofrecer medicina de calidad.

No se trata de elegir entre el bienestar del paciente y la estabilidad económica del médico veterinario.

Se trata de comprender que ambos deben coexistir.

Y si todavía alguien piensa que cobrar correctamente por nuestros servicios es falta de amor por los animales, quizá deberíamos invitarlo a pagar el próximo pedido de reactivos, el mantenimiento del ecógrafo, los medicamentos de hospitalización y la nómina de fin de mes.

¡Eso sí, que lo haga por amor a los animales!

Porque la medicina veterinaria necesita vocación, ciencia, ética y humanidad.

Pero también necesita números que cuadren.

La vocación nos hace médicos veterinarios. La preparación nos hace profesionales. Y la administración responsable nos permite seguir ejerciendo nuestra profesión con dignidad.

«Ser más, para servir mejor».